#strategiaopodlupa

 

Czy istnieje święty Graal zarządzania strategicznego? Ta jedyna idealna strategia?

Wydaje się, że nadal jesteśmy na etapie intensywnych poszukiwań, a może ewolucji tego jakże ważnego zagadnienia. Na przestrzeni lat, odkąd pojawiła się idea strategicznego zarządzania, powstało wiele szkół. Każda z nich zaproponowała inne podejście. Każda wniosła swój dorobek.

Jakie to szkoły? Co wyróżnia poszczególne podejścia oraz, co się sprawdza w praktyce?

O tym wszystkim opowiem Ci w tym odcinku “Strategii pod lupą”.

Zacznijmy od początku.

 

Kogo uważamy za ojca myślenia strategicznego?

Zdecydowanie Harrego I. Ansoffa. To on był prekursorem podejścia analitycznego i planistycznego w zarządzaniu strategicznym.

W 1957 roku Ansoff opracował teorię, która do dziś pomaga przedsiębiorstwom formułować swoją strategię. Jest to macierz Ansoffa, która opiera się na dwóch czynnikach: produkcie i rynku. Wynikiem zestawienia tych dwóch czynników są cztery możliwe kierunki działań: penetracja rynku, rozwój rynku, rozwój produktu oraz dywersyfikacja.

Ansoff zachęcał do wdrażania strategii innowacyjnych, twierdząc, że innowacje są kluczem do sukcesu przedsiębiorstw.

 

Szkoły strategii zarządzania

Od połowy XX wieku powstało wiele szkół zarządzania strategicznego, które były mniej lub bardziej popularne wśród teoretyków i praktyków biznesu. Były to szkoły: planistyczna, ewolucyjna, pozycyjna, zasobowa oraz współczesny postmodernizm.

 

Szkoła planistyczna (lata 60. XX wieku)

Czym charakteryzuje się podejście szkoły planistycznej?
Planiści uważali, że planowanie jest procesem pozwalającym organizacji osiągnąć określone cele oraz uniknąć niepożądanych sytuacji. Podstawowym założeniem, którym się kierowali, było przekonanie, że organizacje, dzięki planom strategicznym, są w stanie podejmować racjonalne działania. Opierało się ono na przeświadczeniu, że przedsiębiorstwa funkcjonują w przewidywalnym otoczeniu.

W podejściu planistycznym głównym narzędziem był plan strategiczny oparty na realizacji procedury analizy strategicznej.

Jak wyglądał taki plan? Ponieważ uwzględniał on hierarchizację planów, plan strategiczny był swoistym systemem wzajemnie powiązanych planów na szczeblu strategicznym i operacyjnym.

Nurt planistyczny w swojej klasycznej postaci podkreślał podział zadań oraz kompetencji kierownictwa na decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne.

 

Szkoła ewolucyjna (lata 60. i 70. XX wieku)

Podejście szkoły ewolucyjnej miało być odpowiedzią na słabości szkoły planistycznej. Prekursorem tej szkoły zarządzania był Edward Wrapp. Wychodził on z założenia, że kadra najwyższego szczebla nie ma wystarczającej ilości informacji niezbędnych do realizacji decyzji oraz że są zbyt ogólni w swoich działaniach. Jego zdaniem to, co robi kierownictwo, bardziej przypomina politykę niż zarządzanie.

Propagatorzy nurtu ewolucyjnego, Henry Mintzberg i James B. Quinn, uznawali strategię za spójny model decyzyjny, który kształtuje się wraz z rozwojem przedsiębiorstwa, odrzucając jednocześnie strategię, jako sformalizowany plan działania.

W ujęciu ewolucjonistów strategia nie jest realizacją z góry założonego planu, jak chcieli tego planiści, a sekwencją decyzji, działań i procesów. Istotą tego nurtu jest bardzo ważna i funkcjonalna koncepcja tzw. inkrementalizmu strategicznego, zakładająca, że o kierunkach działania i przyszłego rozwoju organizacji powinny decydować zmienne warunki rynkowe i ekonomiczne.

 

Szkoła pozycyjna, czyli podejście zewnętrzno-wewnętrzne (lata 80. XX wieku)

Szkoła pozycyjna, nazywana również podejściem zewnętrzno-wewnętrznym, skupiała się na otoczeniu konkurencyjnym. W tym podejściu potencjał przedsiębiorstwa nie miał istotnego znaczenia – podstawową kwestią było pozycjonowanie przedsiębiorstwa na tle konkurencji.

Autorem tej nowej koncepcji był Michael E. Porter, który opierał się na „strukturalnej analizie sektora, klasyfikacji strategii ogólnych i modelu analizy wnętrza przedsiębiorstwa”.

Jakie praktyczne zastosowanie miała szkoła pozycyjna?

Choć w praktyce okazało się, że teoria pozycyjna – przez to, że skupia się na analizie pozycji konkurencji i wyborze metody konkurowania – jedynie wybiórczo traktuje zarządzanie strategiczne, zyskała jednak pewne uznanie. Stwierdzono, że jest bardzo przydatnym narzędziem służącym do diagnostyki struktury sektora. Porterowi zawdzięczamy również strategię konkurencji, do dziś uważaną za klasyczną koncepcję klasyfikacji strategii.

Pod koniec lat osiemdziesiątych szkoła pozycyjna została skrytykowana za przykładanie nadmiernej uwagi do struktury konkurencji i przecenianie zasobów czy kompetencji przedsiębiorstwa.

 

Szkoła zasobowa (lata 90. XX wieku)

Szkoła zasobowa została zainicjowana przez Coimbatore K. Prahalada i Garego Hamela, głównych krytyków szkoły pozycyjnej.
Autorzy wprawdzie nie negowali znaczenia otoczenia dla sukcesu firmy, jednak szczególny nacisk położyli na coś zupełnie innego – zasoby miękkie przedsiębiorstwa, do których należą: know-how, umiejętności oraz kwalifikacje.

Jednym słowem w podejściu zasobowym źródłem sukcesu jest posiadanie unikalnych wartości niematerialnych, a nie pozycja konkurencyjna.

 

W jakim kierunku przebiegała ewolucja systemów zarządzania?

 

Diagram 1. Ewolucja systemów zarządzania

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Drążek Z., Niemczynowicz B. (2003), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa, s.17; Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik-Depczyńska K. (2010), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, strategie, Difin, Warszawa, s.22

 

Jak widać na powyższym diagramie, ewolucja systemów zarządzania polegała na przedłożeniu koncentracji na ludziach i wiedzy nad koncentrację nad finansami.

 

A jak sytuacja wygląda obecnie?

Wychodząc od pierwotnego nurtu zarządzania planistycznego uznawanego za klasyczny, zarządzanie strategiczne osiągnęło dziś etap postmodernistyczny. Przełom XX i XXI wieku charakteryzuje się poszukiwaniem nowego paradygmatu w zarządzaniu firmą. Przez dekady poszukiwano idealnej formy zarządzania strategicznego.

Andrzej Koźmiński twierdzi, że typowe założenia zarządzania strategicznego, czyli predeterminacja, kwantyfikacja i formalizacja, powinny być odrzucone. Opinię swą uzasadnia tym, że wystarczy obserwować procesy zarządzania w firmie, a szybko okaże się, że w miarę narastania stopnia niepewności w otoczeniu i wewnątrz organizacji, wszystkie trzy założenia przestają odpowiadać rzeczywistości. Szczególnie tyczy się to predeterminacji.

 

Tu może pojawić się pytanie:

Skoro jest tyle szkół, czym zatem kierować się w wyborze strategii dla swojej organizacji?

 

Jeśli faktycznie interesuje Cię odpowiedź na to pytanie, napisz do mnie na adres: pitch@orde.business

Chętnie porozmawiam z Tobą na temat stworzenia najlepszej strategii zarządzania dla Twojej firmy.