Historia firmy ORDE

Kim jesteśmy?

Od ponad dwudziestu lat działamy w branży czystościowej, zajmując się zaopatrzeniem obiektów w sektorze profesjonalnego utrzymania czystości. Jesteśmy ogólnokrajowym dostawcą hurtowym. Naszym nadrzędnym celem jest kompleksowa obsługa klienta końcowego poprzez sieć lokalnych dystrybutorów. Jest to wąska specjalność, niemniej jednak oferujemy około 4,5 tysiąca artykułów. Nasze zaangażowanie powoduje, że grono klientów jest szerokie, a rynek docelowy dzielimy na takie segmenty, jak: służba zdrowia; przemysł; HORECA; sfera budżetowa oraz usługi sprzątania.

Jak przebiegała nasza historia?

Start-upowe początki

Geneza naszej firmy sięga 1999 roku. To właśnie wtedy z inicjatywy współwłaścicieli: Lidii i Pawła Kwiatkowskich zostało zarejestrowane przedsiębiorstwo o nazwie „Skład Fabryczny Sprzętu do Sprzątania”. Czy wiedzieliśmy od początku, w jakim kierunku ma się rozwinąć nasza działalność? Nie, jednak pierwotna, opisowa nazwa firmy miała wyrażać główną funkcję organizacji – składowanie towarów na terenie Polski w celu ich szybkiej redystrybucji. Co jeszcze? Chcieliśmy zaistnieć na lokalnym rynku jako podmiot bazujący wyłącznie na bezpośrednich relacjach z producentami jako dostawcami. Z drugiej strony, naszym celem było wniesienie nowego standardu w obsłudze klienta hurtowego w branży związanej z utrzymaniem czystości. Na czym miałoby to polegać? Na wprowadzeniu szybkiej i sprawnej dostawy, udzielaniu kompleksowej informacji o produkcie oraz możliwości personalizacji dostaw. Dlaczego? Nasza strategia polegała na wykluczeniu słabych stron konkurencji, co pozwoliło nam osiągnąć znaczącą pozycję w istniejących na rynku łańcuchach dostaw branży czystościowej. Jakie były główne problemy ówczesnych konkurencyjnych sieci dystrybucyjnych? Należały do nich:

brak dostępności zamawianego asortymentu w polskich (lokalnych) magazynach;
długi czas oczekiwania na towar importowany (procedury celne i dostawy całopojazdowe dostępne w interwałach czasowych);
wydłużony czas dostaw krajowych ze względu na specyfikę rozwiązań logistycznych (fracht własny lub system paczkowy PKP);
niska dynamika wdrażania produktów alternatywnych (innowacje, ergonomia, nowe technologie);
brak produkcji lub konfekcji krajowej (wysokie ceny produktów z importu);
brak sprawnego przekazywania informacji, wzdłuż łańcucha dostaw, na temat produktów i rozwiązań niestandardowych (komunikacja telefoniczna lub poprzez fax).

Już na początku działalności zorientowaliśmy się, że proponując lepszą obsługę, umożliwimy sobie szybkie wejście na rynek. W praktyce mogło to oznaczać zaopatrywanie istniejących w branży podmiotów, do tej pory obsługiwanych przez liderów, mających niejednokrotnie umowy na zasadach wyłączności na dystrybucję poszczególnych marek.

Łamanie barier wejścia na rynek

Na początku swojej działalności skupiliśmy się na tym, aby znaleźć takie sposoby wejścia na rynek, które nie wymagałyby dużych nakładów inwestycyjnych, dlatego zdecydowaliśmy się na dystrybucję obcą, opartą na istniejących strukturach dystrybucyjnych, na terenie całego kraju. Jak to wyglądało w praktyce? Sukcesywnie nawiązaliśmy współpracę z firmami, będącymi częścią sieci dystrybucji znanych marek, jak i niezależnych dystrybutorów o różnym rozmiarze i strukturze. Do grona klientów należały jednoosobowe podmioty, dystrybutorzy regionalni z własnymi siedzibami lub sklepami stacjonarnymi, firmy reprezentujące obce struktury lub własne oddziały. Dzięki tym działaniom, w krótkim czasie osiągnęliśmy status dystrybutora takich marek jak Vero, TTS czy Eastmop. Na czym opierała się nasza oferta? Na prostych narzędziach do sprzątania, które przy zachowaniu dobrej jakości nie wymagały dalszej obsługi oraz ponoszenia kosztów z tym związanych. Co jeszcze? Ze względu na ograniczony budżet przedsięwzięcia, wszystkie aktywności związane z działaniami pobocznymi były oparte na outsourcingu. Rozwiązanie to zmniejszało ryzyko bariery wejścia, ponieważ minimalizowało nakłady inwestycyjne oraz koszty działalności operacyjnej naszej organizacji. Z drugiej strony mogliśmy skupić się na oferowaniu klientom lepszego poziomu usług dopasowanych do ich potrzeb. Do najważniejszych argumentów zachęcających klientów do współpracy z nami była gotowość wysyłki towaru w 24 godziny w systemie „door to door”. Taka oferta stała się szybko kluczowym elementem strategii marketingowej przedsiębiorstwa przez pierwsze lata działalności. Jak się okazało, klienci informowali się nawzajem (pocztą pantoflową), sugerując, gdzie należy się zaopatrywać.

Dlaczego outsourcing okazał się dla nas kluczowy?

Outsourcing (outside resource using) czyli wydzielenie ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa niektórych realizowanych przez nie samodzielnie funkcji i przekazanie ich do wykonania innym podmiotom, nie był często stosowany na ówczesnym rynku. Jednak w przypadku Składu Fabrycznego, okazał się trafnym sposobem nie tylko wejścia na rynek, lecz co ważniejsze uzyskania przewagi konkurencyjnej. Głównym powodem było to, że outsourcing pozwalał nam na skupienie uwagi na głównych celach i zadaniach firmy. Ponadto występuje tu znaczna redukcja kosztów – nie było potrzeby zatrudniania i doskonalenia własnej specjalistycznej kadry, ani też inwestowania w bazę techniczną, niezbędną do prowadzenia księgowości czy zaopatrzenia. Outsourcing to także odciążenie – scedowanie pewnej ilości obowiązków na eksperta z zewnątrz pozostawia więcej czasu na sprawy firmy, którymi mogą zajmować się tylko jej wewnętrzni pracownicy. I tak na zasadach outsourcingu realizowano działania, które wykraczały poza nasze kompetencje. W związku z tym oddelegowaliśmy:

konserwację i naprawę sprzętu komputerowego;
obsługę celną;
doradztwo finansowe;
księgowość;
szkolenia BHP;
kadry i płace;
marketing;
spedycję i transport.

Dzięki oddelegowaniu pobocznych działań, mogliśmy budować przewagę konkurencyjną w zakresie sprawności operacyjnej, skupiając się na takich kwestiach jak:

dostępność oferowanych towarów;
doradztwo techniczne;
szybka dostawa na żądanie.

Benchmarking – naśladownictwo wzorców biznesowych

Dzięki regularnym spotkaniom na międzynarodowych targach branży czystościowej, nawiązaliśmy nowe kontakty zarówno z dużymi producentami, jak i podobnymi do siebie rodzinnymi biznesami z Holandii. Ponieważ wspomniani przedsiębiorcy byli skoncentrowani na działalności handlowej konfekcjonowanych samodzielnie produktów pod marką własną, stanowili dla nas dobry wzór do naśladowania. Był to przykład innowacyjnego myślenia na temat zagadnień związanych z rynkiem dostawców w kontekście wzmacniania poziomu bezpieczeństwa biznesowego w łańcuchu dystrybucji. Ze względu na podobną strukturę i rozmiar, szybko rozpoczęliśmy współpracę. To właśnie w tym czasie, dzięki wzorowaniu się na innych (benchmarking), nasza firma podjęła się działalności polegającej na konfekcjonowaniu. Już po niedługim czasie zaczęliśmy konfekcję materiału do produkcji padów. Ponadto działania te umożliwiły realizację pierwszych zamówień dla klientów z zagranicy. Jak się okazało, był to kolejny kamień milowy w historii firmy – Skład Fabryczny nie był już tylko dystrybutorem, lecz także konfekcjonerem. Co nam to dało? Możliwości podjęcia współpracy z bardziej wymagającymi kontrahentami pod kątem cenowym. W praktyce skróciło to czas dostaw nawet tych produktów, których nie planowaliśmy wcześniej zamawiać na stan oraz umożliwiło współpracę z innymi producentami. Przykładem takiej współpracy było produkowanie dla firmy Factron Holland próbników materiału ściernego. Solidne zaplecze magazynowe oraz działania związane z konfekcjonowaniem były od tamtego momentu dla firmy ważnym uzupełnieniem działań marketingowych, pełniąc funkcję referencji. Klientów przyciągała paleta możliwości, np. bieżąca realizacja dostaw na żądanie (JIT - Just In Time). Ponadto klienci bardzo doceniali naszą elastyczność działania w zakresie szybkości dopasowywania się do nowych oczekiwań rynku pod względem cenowym, jakościowym oraz organizacyjnym. Po roku 2000 w branży nadchodził okres zmian związanych z nowym zachowaniem producentów, którzy stopniowo uwalniali dystrybucję. Wiązało się to z pewną zmianą mentalną managerów, którzy widzieli ogromny potencjał rozwojowy wśród nowo powstających firm (startupów) reprezentujących zupełnie inne nastawienie do działania (myślenie kreatywne). W porównaniu z nimi, dystrybucja oparta na kontraktach wyłącznościowych (wyłączność), wypadała na przestarzałą i skostniałą. Również i dla nas była to możliwość podjęcia współpracy z interesującymi producentami. Mając na uwadze nieustanne dążenie do rozwoju i świadomość, że posiadanie towaru stanowi przewagę nad konkurencją, rozmiar zapasów towarów i surowców w naszej firmie był imponujący. Zaangażowanie to było widoczne i przyciągało również nowych dostawców widzących w firmie odpowiedniego kandydata na dystrybutora.

Budowanie pozycji konkurencyjnej

Już we wrześniu 2005 roku nasze zaplecze było wystarczająco duże, aby uruchomić produkcję własnych komponentów do budowy wózków. Opracowane wcześniej prototypy i pierwsze wzory nowej serii modularnych wózków serwisowych własnego projektu w końcu ujrzały światło dzienne. Nasz projekt zakładał rozwiązania, opracowane w taki sposób, aby stelaże współpracowały z komponentami plastikowymi znanego już na rynku włoskiego producenta TTS. W końcu na rynku pojawił się katalog produktów Składu Fabrycznego, oferując nowe możliwości w kontekście atrakcyjnej ceny oraz dobrej jakości wyrobów. Już pod koniec 2005 roku nabyliśmy zakład ślusarski będący w stanie upadłości i w ten sposób oficjalnie powstał nowy dział produkcji wyposażony częściowo w przejęty park maszynowy doposażony w krótkim czasie o nowe urządzenia. Była to nasza kolejna inwestycja w ramach strategii integracji pionowej i zarazem osiągnięcie statusu producenta. Wraz z rozpoczęciem własnej produkcji, nasza oferta została wzbogacona o asortyment posiadający cechę unikatową, jaką jest własny wzór. Szybko się okazało, że oferta spełnia oczekiwania klientów ze względu na:

solidne wykonanie (podwyższona grubość materiału);
zastosowanie zabezpieczenia antykorozyjnego przed nałożeniem powłoki malarskiej (przewaga nad produktami importowanymi);
zastosowanie zestawów kołowych na łożyskach kulowych;
zachowanie odpowiedniej relacji ceny do jakości:
kompatybilność z akcesoriami certyfikowanych komponentów firmy TTS;
modularność.

Wraz z rozwojem naszej firmy pojawiła się konieczność zmiany nazwy – nazwa Skład Fabryczny okazała się zbyt ogólna na potrzeby dalszego rozwoju. Było to problematyczne zagadnienie, w szczególności dla marketingu w ramach tworzenia i wzmacniania tożsamości organizacji. Wiadomym było, że wraz z dalszym rozwojem istniała potrzeba reklamy, a więc również identyfikacji firmy według nazwy, która byłaby skonkretyzowana, kojarząca się z nowymi trendami na rynku i tworząca wizualnie rozpoznawalną markę. Ponadto osiemnastoosobowa załoga i klienci odczuwali potrzebę posługiwania się bardziej określoną nazwą, która miała być również domeną strony internetowej.

Nowa marka Euro System

W związku z powołaniem nowej nazwy, której geneza była związana z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej, powstała pierwsza strona internetowa z domeną www.euro-system.pl. Od tamtej pory Euro System stało się dobrze rozpoznawalną marką, a na jej popularność duży wpływ miało uczestnictwo w targach branżowych. Imprezy pod patronatem Issa Interclean były największym wydarzeniem tego typu dla branży czystościowej w tym regionie Europy.

W ramach ciągłego rozwoju organizacji, powstała naturalna potrzeba budowy nowej siedziby mogącej nie tylko zaspokoić potrzeby bytowe, lecz stanowiła zaplecze niezbędne do realizacji planów dalszej ekspansji. W tym czasie zdecydowaliśmy się również na odświeżenie znaku firmowego, który byłby spójny z kulturą organizacji promującą ekologię i nowoczesność. Posunięcie to miało na celu wprowadzenie nowego wizerunku graficznego wciąż aktualnej i dobrze rozpoznawalnej nazwy. W tym czasie podjęliśmy również decyzję o zakupie i wdrożeniu oprogramowania klasy ERP z podstawowymi modułami umożliwiającymi działalność operacyjną na wyższym poziomie. Była to strategiczna jak się okazuje decyzja związana z myślą o potrzebach dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.

Budowa siedziby

Rozpoczęcie budowy naszej nowej siedziby poprzedzone było inwestycjami typu „greenfield” (zakup 3,5 ha działek rolnych na terenie Szczecina). Nabycie nieruchomości z uwzględnieniem dalszego rozwoju bez konieczności kolejnej alokacji przedsiębiorstwa stanowiło ważny element stabilizujący warunki funkcjonowania firmy. Ukończony w grudniu 2013 roku kompleks budynków umożliwił zwiększenie sprawności operacyjnej oraz ergonomii i bezpieczeństwa pracy załogi. Nowe budynki, dedykowane konkretnym rozwiązaniom, projektowane były na miarę potrzeb. Dwupiętrowy biurowiec o powierzchni 650m2 wyposażony w dużą salę ekspozycyjną pełniącą funkcję sklepu firmowego przystosowaliśmy również dla niepełnosprawnych. Na piętrze zorganizowaliśmy salę szkoleniową, dział handlowy z salą konferencyjną, zaplecze socjalne, gabinety oraz taras z oranżerią na potrzeby cateringu podczas organizowanych szkoleń. Nową siedzibę wyposażyliśmy także w infrastrukturę IT w klasie VII z serwerownią, monitoring TTV i system dozoru elektronicznego. W całym budynku natomiast zamontowaliśmy oświetlenie LED, rekuperację z odzyskiem ciepła i żaluzje zewnętrzne, oferując funkcjonalność budynku inteligentnego. Na zapleczu działki znajduje się budynek przemysłowy. Jest to magazyn wysokiego składowania oferujący 1200 miejsc paletowych obsługiwanych wózkami elektrycznymi typu „Reach truck”, dokami załadunkowymi ze śluzami sterowanymi elektrycznie. Moment przeprowadzki zbiegł się w czasie z uruchomieniem linii rozlewniczej komponentów dla firmy Zelmer (dziś grupa Bosch Siemens Home).

Orde Good Cleaning Solutions

W 2018 roku przechodzimy rebranding, który był wynikiem ciągłego poszukiwania i doskonalenia wciąż rozwijającej się firmy. Stworzenie nowego brandu to nie tylko zmiana nazwy, lecz cała gama możliwości związanych z technikami wzmacniania pozycji firmy na rynku i tworzenia narzędzi służącym zwiększeniu poziomu bezpieczeństwa biznesowego. Taky zaistniała marka Orde.

Realizacja naszej nowej strategii firmy

Na podstawie obserwacji rynku i przeprowadzonych analiz, doszliśmy do wniosku, iż konieczne są dalsze zmiany w kontekście rozwoju przedsiębiorstwa, których kluczowym elementem będzie realizacja nowej strategii firmy na lata 2020-2023. U podstawy tej decyzji leżała konieczność przeprowadzenia naszej firmy przez proces dalszego wzmacniania pozycji konkurencyjnej, mogącej w przyszłości dać podłoże do przeistoczenia się w dobrze zarządzaną organizację wielo-biznesową, zintegrowaną poziomo lub pionowo. W chwili obecnej skupiamy wokół siebie ponad 30 osób, spośród których wyłoniono liderów reprezentujących poszczególne piony, odpowiedzialne za określone zadania.

Restrukturyzacja działu handlowego miała związek ze zmieniającymi się warunkami w otoczeniu firmy. Aby móc się rozwijać, musieliśmy powołać nową strukturę organizacyjną, która wraz z rozwojem przedsiębiorstwa będzie bardziej smukła. Miało to bezpośredni związek z powstawaniem działów z ich liderami (kierownikami), do których można było delegować zadania od właścicieli. Osoby zatrudnione w naszej firmie pochodzą z różnych środowisk – pracownicy reprezentują zróżnicowany poziom edukacji, występuje też parytet płci.

Branża czystościowa w Polsce

Branża czystościowa w Polsce, w której funkcjonuje Orde, wyceniana była w 2020 roku na kwotę ponad 6 mld zł i wciąż rosła. Dynamika wzrostu w latach 2016-17 wyniosła 10%. Według specjalistów duży wpływ na nasz rozwój będzie miało wprowadzenie nowoczesnej technologii i automatyzacji procesów. Dotyczy to zarówno firm wykonujących usługi, jak i przedsiębiorstw stosujących „insourcing”. Rosnące zapotrzebowanie na specjalistyczne sprzątanie ma bezpośredni związek z rosnącą ilością przestrzeni biurowych, handlowych oraz przemysłowych (w tym logistycznych). Są to kluczowe czynniki umożliwiające rozwój branży profesjonalnego sprzątania w Polsce. Jak podaje Polska Izba Gospodarcza Czystości, w Polsce działa obecnie ponad 3,5 tysiąca aktywnych podmiotów reprezentujących branżę. Są oni aktywni w całym spektrum funkcjonalnym technologicznego łańcucha dostaw, od usług utrzymania czystości po dostawców usług pobocznych, producentów, dystrybutorów chemii profesjonalnej, urządzeń, dozowników higieny, wszelkiego rodzaju materiałów eksploatacyjnych itp. Do niedawna branża nie była zautomatyzowana a w zamówieniach od odbiorców, bardzo często pojawiały się wyroby nieprofesjonalne. Dziś można zauważyć trend zwiększania optymalizacji procesów, głównie ze względu na rosnące koszty pracy oraz zmieniające się przepisy na temat ochrony środowiska i zdrowia człowieka. Istotną rolę odgrywa w tym przypadku obligatoryjne stosowanie systemów zarządzania ryzykiem. To powoduje coraz większą świadomość klientów na temat zagrożeń i korzyści stosowania lub niestosowania profesjonalnych rozwiązań. Korzysta na tym nie tylko wykonawca usługi, ale też klient, który coraz częściej odczuwa satysfakcję z jakości usług. Na uwagę zasługuje fakt, iż dzięki temu zmniejsza się ryzyko wyrządzenia szkód podczas wykonywania zleceń. Wszystko wskazuje na to, iż trend ten utrzyma się i polska branża czystości niebawem dorówna zachodnim standardom. W 2020 roku branża zatrudniała w Polsce ponad 400 tys. pracowników, co stanowiło 1,5% wszystkich zatrudnionych. Na tle państw europejskich wynik ten nie był wysoki, a mimo to przedsiębiorcy walczyli z problemem pozyskania i utrzymania wykwalifikowanych pracowników. Aktualnie niedobory te uzupełniają pracownicy ze wschodu. I tu ratunkiem może okazać się technologia oraz korzyści płynące ze stosowania rozwiązań profesjonalnych. I tak, przy niższej ilości pracowników, będziemy mogli wykonać więcej zadań w krótszym czasie. Tak jak w przypadku rynku niemieckiego, który jest ponad dwa razy większy od Polski. Generował on w 2020 roku 14mld obrotu, zatrudniając 650 tys. osób, co oznaczało, że na automatyzację procesów sprzątania wydawało się dziesięciokrotnie więcej środków niż w Polsce.

Orde obecnie: strategia koncentracji – jednobiznesowa

Dzisiaj, po niemal trzech latach poszukiwań rozwiązań odnośnie nowej strategii działania, mającej na celu ochronę zasobów firmy przed ich degradacją, wchodzimy w nowy program zmian 2023-2027. Idąc za zdobytą wiedzą, w ramach budowania strategii firm, zamierzamy przeprowadzić organizację przez proces transformacji. Zmiana zachowania widoczna w projektach jest wprost uzależniona od determinant makrootoczenia z uwzględnieniem analiz otoczenia bliskiego, analiz potencjału strategicznego jednostki oraz wyników analiz kondycji finansowych przedsiębiorstwa za lata 2017-2020. W średnim horyzoncie czasu, kierując całą uwagę na jedną dziedzinę działalności, chcemy lepiej zidentyfikować potrzeby rynku. Będzie to możliwe za pomocą strategii koncentracji i integracji. Poza działalnością dystrybucyjną, zamierzamy rozbudować działalność produkcyjną (integracja pionowa), która może być centralnym punktem dalszych zmian w strategii firmy. Ponadto nowy zakład produkcyjny może się okazać kluczowym elementem w kontekście budowania grupy handlowej Orde Group (integracja pozioma). Rozbudowa części produkcyjnej będzie formą wejścia Orde na pozycję ofensywną, jako rozwijająca się organizacja prezentująca nowe oblicze producenta. Tworząc natomiast grupę handlową, będziemy w stanie stawić czoła zagrożeniom wynikającym z fragmentacji rynku branży czystościowej, co ma już miejsce w chwili obecnej. Nie zamierzamy przy tym zaniedbać podstawowej działalności, jaką jest dystrybucja i konfekcja. W ramach konfekcji będziemybudować portfel produktów pod marką własną w celu przygotowania działań związanych z segmentacją.

Istotne w przypadku realizacji powyższych działań będzie zoptymalizowanie działalności firmy przez wykorzystanie potencjału wynikającego z użycia dźwigni finansowej, która może przyśpieszyć tempo wzrostu przedsiębiorstwa. Dzięki kredytowi inwestycyjnemu, Orde może zrealizować odkładaną od kilku lat inwestycję w postaci rozbudowy zakładu o nową halę produkcyjną. Rozbudowa działu produkcji nie tylko poprawi funkcjonowanie działu, który do niedawna traktowany był jako działalność pomocnicza, przyjmując raczej formę przyzakładowego warsztatu-prototypowni, lecz może stanowić główny nurt dalszego rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości (strategia dywersyfikacji). Ma to ścisły związek z fragmentacją rynku i tendencją do skracania łańcuchów dostaw przez klientów.

Orde jutro: strategia dywersyfikacji – wielopodmiotowość

Diagram 2 przedstawia model biznesowy w perspektywie długofalowej działalności powyżej trzech lat. Jest to Orde Konsorcjum będące wynikiem strategii dywersyfikacji koncentrycznej z zastosowaniem integracji pionowej i poziomej. Działania dywersyfikacyjne mają na celu dalszy rozwój badanej firmy, lecz również zmniejszenie ryzyka związanego z inwestowaniem przez jej właścicieli. Dywersyfikacja jest antytezą strategii jednobiznesowej, która jest konsekwencją naturalnego dojrzewania i wzrostu gospodarczego przedsiębiorstw. To właśnie dzięki alokacji zasobów w nowe dziedziny, wzbogacając portfel organizacji o nowe SBU, przedsiębiorstwo wielobiznesowe ma szanse dalszego rozwoju. Jest to rozwój zarówno nowych rynków, jak i nowych produktów. Dywersyfikacja jest strategią, która może dać Orde wiele korzyści zarówno z uwagi na czynniki strategiczne, jak i oczekiwania zarządu. I chociaż dywersyfikacja dąży do nowych biznesów, co może sprawiać kłopoty na płaszczyźnie zarządzania, jest to nieunikniony kierunek. Biorąc pod uwagę zmieniający się rynek, na jakim działa Orde, należy wspomnieć o tym, że już dzisiaj niektóre z rozważanych rozwiązań dywersyfikacji wydają się naturalną koleją rzeczy. Wszystkie z planowanych działań będą stanowiły pochodną lub pokrewną formę do pierwotnego biznesu. Będzie to ta sama grupa docelowa, technologia lub ten sam surowiec. Dlatego też w praktycznym aspekcie biznesu, rekomenduje się wdrożenie strategii dywersyfikacji koncentrycznej w długofalowej perspektywie czasu. Jako uzupełnienie należy wdrażać integrację pionową oraz poziomą. Strategia dywersyfikacji oznacza wiele korzyści. Jest to przede wszystkim utworzenie tak zwanego „rynku wewnętrznego”, możliwość osiągnięcia efektu skali, uzyskanie większej siły konkurencyjnej czy uzyskania ulg